martes, 27 de noviembre de 2012

Trabajo Final Culturas de Colaboración vs Culturas de Competencia


COOLABORACIÓN VS COMPETENCIA

 

Isabel Olivares

Claudia Betanzos



Introducción

El objetivo del presente trabajo es realizar un breve análisis  sobre la Toma de Decisiones basada en los conceptos de Colaboración vs Competencia y como los Líderes en cualquier ámbito se pueden ver sesgados a tomar alguno de los 2 extremos, pudiendo afectar el desempeño del equipo de trabajo.

El interés de este tema surge en virtud de los conceptos mencionados por Schein respecto a la importancia que tiene el Líder dentro de la cultura de algún grupo dado, refiriéndose a cualquier ámbito: familiar, escolar, laboral, social, religioso, etc.; y cómo éste puede influir fuertemente en  los valores, supuestos más profundos, principios y comportamientos del grupo.

Antecedentes

Se tiene ya como un concepto en la mente de ser humano que la Competencia tiene una connotación negativa, en virtud de que se presume debe existir un perdedor; sin embargo, esto es debido a que en realidad únicamente se tiene un análisis superficial de este concepto.

Lo anterior se da debido a que el contexto social actual propicia la ambición, la vanidad, las ansias de poder, la soberbia, etc., y estos valores son relacionados con el concepto de Competencia; lo que se pretende en este análisis es generar una sinergia entre los conceptos de Colaboración y Competencia para una adecuada toma de decisiones.

El tema de incentivar la Cultura de Competencia surge desde el seno familiar, primer grupo cultural en el que el ser humano se desarrolla. Es en este primer acercamiento cultural donde el  Líder o Líderes comienzan a fomentar en el individuo un espíritu competitivo que se puede observar en diferentes aspectos: comparaciones entre miembros de la misma familia, otorgamiento de calificativos positivos o negativos, lucha de poder entre los líderes del grupo, etc.; y a raíz de este primer grupo cultural se empieza a permear este tipo de cultura a los otros ámbitos.

Relacionando lo mencionado anteriormente, la siguiente esfera en la que se refuerza el fomento de la competitividad en un sentido negativo como ya se mencionó anteriormente es en la Educación Formal, siendo la base la existencia de una calificación numérica alta para aquellos que se consideran buenos estudiantes  y baja para aquellos que no lo son; sin embargo, no se genera una interacción  real que motive la colaboración entre aquellos considerados excelentes estudiantes y los demás, motivándose más bien una exclusión para aquellos que no cumplen con los estándares formalmente establecidos. Por lo tanto, la educación formal está basada en acciones que fomentan la necesidad de destacar en algún aspecto: competencias deportivas, en alguna especialidad académico, lúdicas, etc.; generándose la necesidad de ser destacado en algún ámbito socialmente reconocido, que de seña de la existencia de la competitividad con relación a los demás.

Llegando al ámbito laboral, y con el antecedente familiar y escolar, se refuerza en mayor medida en esta esfera la Cultura de la Competencia, donde existe una jerarquía formal clara, en el que se presupone que las personas deben ser mayormente competitivas para alcanzar las posiciones más altas jerárquicamente. Estando entonces al frente de algún equipo de trabajo, es cuando estos antecedentes culturales enfrentan a los Líderes a la dificultad de generar formas de trabajo que al mismo tiempo sean colaborativas sin dejar de fomentar la competencia sana entre ellos.

Toma de Decisiones

El Liderazgo ejercido dentro de un grupo va a definir el enfoque existente en la Toma de Decisiones, pudiendo estar basado en un enfoque competitivo o un enfoque colaborativo. Actualmente, es muy frecuente ver que en la mayoría de los equipos de trabajo, la Toma de Decisiones depende exclusivamente del Jefe, en función del concepto de que él debe ser quien dirija al grupo sin considerar sus opiniones. Este enfoque es competitivo, en virtud de que se basa únicamente en la posición formal de quien toma la decisión y en sus propias soluciones. Este concepto queda claramente explicado como consecuencia, de los antecedentes revisados previamente en el presente trabajo.

En cualquier proceso de Toma de Decisiones siempre va a existir conflicto, puesto que se enfrentan argumentaciones o ideas contrarias; este es otro aspecto por el que la mayoría de ocasiones es considerado como más conveniente tomar una decisión de manera unilateral, con el objetivo de no fracturar al grupo y no dañar el concepto de colaboración.  Sin embargo esto tampoco fomenta la colaboración, ya que al tratar  de evitar el conflicto, las decisiones sean menos estratégicas, lo que puede afectar el desempeño del equipo por no considerar sus intereses, generándose de cualquier manera una posible fractura dentro del mismo.

De acuerdo a lo anterior, suponemos que lo más conveniente debiera ser fomentar la Toma de Decisiones con enfoque colaborativo, es decir, que los miembros del grupo, iniciando por el Líder,  consideran al proceso de decisión como un trabajo conjunto del equipo, acordando los objetivos y dialogando a partir de intereses en vez de debatir desde posiciones. A diferencia del punto de vista competitivo para la Toma de Decisiones, bajo esta perspectiva, el conflicto es bien visto, siempre y cuando sea en sentido positivo, dado que esto permite la argumentación, aportar nuevas perspectivas, información y análisis.

De acuerdo con Dolores Paxote, “el conflicto cognitivo es vital para la efectividad de las decisiones bajo enfoques colaborativos. Es un conflicto que genera debates abiertos sobre los supuestos, la forma de trabajar, de pensar, y de analizar”.

Dolorex Paxote sugiere implementar los siguientes puntos con objetivo de promover una cultura de decisión colaborativa:

Supuestos: Hay que permitir que todos los involucrados cuestionen las premisas y paradigmas de la situación de decisión. Definir claramente qué cosas son hechos que no pueden ser modificados, y cuáles son los supuestos del equipo que sí pueden desafiarse.

Criterios bien definidos: Alinear objetivos y definir criterios y métricas de evaluación es vital para evitar debatir sobre opiniones personales y focalizarse en debatir sobre lo que realmente agrega valor al negocio.

Disentir y debatir: Debemos procurar que el tipo de preguntas y el nivel de escucha entre los miembros del equipo promuevan un genuino diálogo abierto que no genere competencias.

Percepción de justicia: Una forma de medir la percepción de justicia es chequear la participación, el involucramiento y el grado de alcance de metas intermedias dentro del proceso de decisión. Nadie participa ni se compromete en un proceso de decisión si siente que no es tenido en cuenta.


Conclusión

Resumiendo lo anterior, un proceso de Toma de Decisiones efectivo debiera basarse en el enfoque colaborativo, propiciando el conflicto (competencia) en sentido positivo. Por lo anterior, sería aconsejable empezar a difundir el concepto de competencia, no como un antónimo de la colaboración, sino como un aspecto complementario, siempre y cuando fomente el beneficio de todas las partes involucradas, no generándose sentimientos de ganar-perder, sino de ganar-ganar.

Para señalar con mayor claridad los conceptos analizados, en la clase mostraremos un video en el que se aprecia el proceso de Toma de Decisiones por parte de los líderes del equipo, y como éste va en función de seleccionar a los miembros del grupo necesarios para el cumplimiento del objetivo, basándose en las habilidades de cada uno de los elegidos, no señalando que alguno sea indispensable a comparación de los demás, sino que cada uno contribuye al equipo con una función determinada; que si no existiera el equipo no podría haber tenido el éxito.

 

domingo, 11 de noviembre de 2012

Culturas de Colaboración vs Culturas de Competencia VIII

Volviendo a mi caso de estudio sobre las Culturas de Colaboración vs Culturas de Competencia encontré un artículo que habla sobre el principio básico de la supervivencia y el proceso de evolución, haciendo referencia a que la colaboración es la base para poder sobrevivir en cualquier medio, más allá de la competencia, ya que cuando esta llega al límite no hay más que hacer que colaborar para poder seguir evolucionando y por tanto sobreviviendo en el medio en el que nos desenvolvamos.

Un ejemplo que me pareció ideal es el siguiente que quiero compartir del artículo: el parque Serengueti.  En las áreas en las cuales el equilibrio entre presas y depredadores se mantiene se puede observar cómo los carnívoros grandes como el león matan a las presas grandes como el ñu o la cebra. Cuando todavía están comiendo empiezan a llegar predadores y carroñeros de otras especies que aparentemente quieren competir con el león por la comida. Pero en realidad lo que aparenta ser una competencia es solo el instinto de alimentarse que los hace apresurar su turno para comer, pues los leones hacen la tarea pesada, descuartizan y comen los grandes trozos de carne. Después otros predadores o carroñeros como los buitres comen las entrañas y dejan tendones y cartílagos para hienas o chacales. Después los insectos se encargan de terminar la limpieza para que el equilibrio del ecosistema se sostenga limpio y con un mínimo de especies dañinas. Esto fácilmente se puede comprobar en los lugares donde hay una escasez de predadores. Hemos podido observar una cebra muerta por un auto, escoltada por una bandada de buitres que no podían comer por no estar rota la piel y estaban esperando que se descompusiera la carne para poderlo hacer. En ese lugar el olor era insoportable y había una gran cantidad de moscas y otros insectos que mientras esperaban los acontecimientos no dejaban de atacar a otros animales incluyendo los observadores humanos.

Lo anterior entonces me hace reflexionar sobre el que en la mayoría de casos nos enseñan a se competitivos, a estar siempre un paso adelante de los demás, sin embargo, que pasa si nos enseñan más a complementar las habilidades de los demás con las nuestras, a dejar de pensar que hay mejores o peores, solo competencias diferentes y se generara más una cultura de colaboración que de competencia.

Capitulos 18-19 Conexion

Leyendo los capítulos 18 y 19 sobre Evaluación de la Cultura y la relación con los procesos de cambio, me vino a la mente el relacionarlo con la introducción de nuevos productos o servicios en algún mercado, donde invariablemente se tiene que evaluar de igual manera no solo los aspectos demográficos y económicos, sino también culturales para poder poyectar el éxito o fracaso de el producto o servicio que ser pretenda introducir.

En mi anterior trabajo se realizó un estudio mercadológico para abrir una sucursal en un municipio de Puebla, y se evaluó el tipo de tráfico de la zona, el poder adquisitivo de la comunidad, la competencia dentro del municipio, y demás elementos requeridos para poder aperturar la sucursal. Sin embargo, no se evaluó en su momento de manera adecuada el aspecto cultural, en el que la comunidad del municipio no aceptaba negocios que no fueran propios del lugar. Esta falta de investigación cultural fue lamentable, ya que la sucursal solo estuvo por un lapso de meses y terminó en el asesinato de una de las personas que laboraba en esa sucursal. A raíz de ese acontecimieno, la sucursal cerro sus puertas en ese municipio y se retiro la marca.

Este hecho no lo había asociado a la importancia de hacer una adecuada evaluación de la cultura.

domingo, 28 de octubre de 2012

Analisis Cultura Organizacional


REPRESENTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

“OFICINAS ADMINISTRATIVAS”

 

Panorama General

 

Para la presente investigación  me llamó la atención ir a las oficinas administrativas de una importante cadena comercial, en la cual conozco a la persona de Recursos Humanos quien me brindó las facilidades para realizar el presente trabajo.

 

El por qué del motivo de interesarme en esta empresa es debido a algunos comentarios que ya me habían hecho previamente acerca de la cultura de esta organización.

 

Realicé 3 visitas en esta organización con objetivo de poder dividir el análisis en 3 aspectos:

 

1.      Observación de instalaciones y comportamiento del personal

2.      Entrevistas con algunos miembros de la organizacional

3.      Conocimientos de los principales procesos dentro de las oficinas

 

1.      Visita y Observación

 

Instalaciones

 

Al llegar  a las oficinas de primera instancia observé que  las instalaciones están ubicadas en una casa la cual ha sido adaptada como oficinas corporativas, sin embargo, no se muestra una estructura ordenada de oficinas, pasillos, escaleras  o zonas bien delimitadas y definidas. En cuanto a los espacios asignados al personal de cada una de las áreas (RH, Mercadeo, Construcción, Mantenimiento, Administrativo y Operaciones) es mínimo, la mayoría del personal no tiene oficina propia, sino comparten en la mayoría de casos mesas o pequeños escritorios de no más de 1 metro de largo (anexo algunas fotografías); en sus lugares no existe un orden definido para la colocación de los papeles o utensilios de papelería, equipo de computo, etc. más bien se encuentra improvisado. Los únicos espacios privados pertenecen a las gerencias, las cuales, aunque tienen espacio privado no hay una delimitación de medidas específicas, y no va en función tampoco del nivel jerárquico de la gerencia que se trate.

 

 

En la recepción se encuentran colocado un listado de principios básicos de la organización, basados en conceptos éticos; una serie de reconocimientos por los apoyos que se han brindado a diferentes organizaciones sin fines de lucro gracias a un programa de responsabilidad que tiene esta organización; y la revista corporativa para que ya sean los empleados o visitantes puedan tomarla.

 

Comportamientos del Personal

 

En cuanto al comportamiento del personal las 3 ocasiones en las que visité las oficinas había mucha gente en recepción esperando a ser atendida, lo repetitivo que observé es que aún cuando había mucha gente en recepción y constante flujo de personal de la oficina pasando por ahí, en ningún momento se le brindó un saludo a la gente.

 

El motivo del por qué siempre hay mucha gente es porque se dan pláticas informativas sobre las vacantes que esta empresa oferta y se tienen al día 3 pláticas, es por ello, que la gente espera en recepción y posteriormente pasa a plática informativa, se le aplican una serie de evaluaciones, pasan a entrevistas y les definen si se continua en el proceso  o no.

 

A todo el personal de la oficina se le ve involucrado en su trabajo, realizando labores en su lugar de trabajo, o bien corriendo por las diferentes oficinas resolviendo algún tema; en lo que observé no visualicé a nadie teniendo una plática trivial que no fuera de trabajo, ni gente realizando actividades fuera de sus actividades en sus computadoras.  Al interior de las oficinas el personal es amable, todos te saludan cuando te encuentran en los pasillos, el personal es joven, quizá un promedio entre 28 a 35 años. Las únicas distracciones que observé es que ocasionalmente sale el personal a la tienda que se encuentra junto a la oficina para comprar algún tipo de refrigerio, ya que dentro de las oficinas hay servicio de café.

 

2.      Entrevistas con el personal

 

En mi 2ª visita realicé algunas entrevistas con el personal, solicité a la persona de RH me permitiera entrevistar a 1 persona de cada área con objetivo de plantearle las siguientes preguntas:

 

1.      ¿Cuánto tiempo lleva en la compañía?

2.      ¿Cuál es el horario de trabajo? ¿Cómo percibe la puntualidad?

3.      ¿Qué es lo que más le gusta y disgusta de la compañía?

4.      ¿Cómo percibe las herramientas que la compañía le otorga para realizar su trabajo?

5.      ¿Considera que existen canales de comunicación adecuados dentro de la organización?

6.      ¿Cuál considera que sea la base principal de la cultura de la organización?

 

 

Con objetivo de no presentar cada una de las respuestas dadas por los empleados entrevistados, presento un breve resumen:

 

1.      Antigüedad: El promedio de antigüedad en la compañía es de aproximadamente 3 a 4 años, la mayoría me hizo referencia a que existente constante rotación en las áreas, por lo que es un tanto complicado que haya gente con demasiada antigüedad a excepción de los gerentes de la organización.

2.      Horario de Trabajo: El horario de trabajo formalmente es de 08:00 a.m. a 06:30 p.m., de lo cual la mayoría me hizo referencia a que no tienen problemas de impuntualidad, sin embargo, siempre es necesario quedarse mucho más tiempo en el horario de salida para terminar con los pendientes al menos del día.

3.      Gusta y disgusta de la compañía: Respecto a lo que más les gusta de la compañía, me refieren principalmente las oportunidades de aprendizaje que ésta les ha brindado ya que tienen una estructura bien definida de procesos en cada una de las áreas; también las actividades de cultura que realiza la empresa, que se realizan de manera bimestral; las revisiones de desempeño donde tienen la oportunidad de dialogar con su jefe el avance en sus indicadores de desempeño de manera individual; que el personal es joven y que en su mayoría trabajan colaborativamente. En cuanto a lo que más les disgusta, es que los tiempos de respuesta en la mayoría de ocasiones son muy tardados debido a todos los procesos que deben seguirse; otro punto, que aunque existe la revisión de indicadores de desempeño, ésta únicamente se basa en datos duros y no  se evalúa el contexto integral de la persona; que las decisiones de despido son muy tajantes en función de los resultados numéricos, sin importar el contexto personal; se tiene mucha carga de trabajo en función del número de personas que son en el área y el tramo control que tiene cada persona; y existe mucha rotación de personal.

4.      Herramientas de Trabajo: sobre las  herramientas de trabajo las consideran adecuadas, sin embargo, si hacen referencia a los espacios, ya que no tienen lugares disponibles para atender a los clientes, proveedores, candidatos, visitantes, etc.; en esta pregunta, me volvieron hacer mención acerca del número de personas que hay en las áreas y esto amarrado a sus indicadores, ya que a veces no es posible que alcancen ciertos indicadores debido a que el tiempo no les alcanza para cubrir todo el tramo control que se les pide.

5.      Canales de comunicación: respecto a los canales de comunicación, la mayoría me hizo referencia a que la comunicación es muy directa entre el personal de las oficinas, no hay protocolos fuertemente establecidos, el personal se habla de tu, sin embargo, me comentaron que en realidad el tipo de comunicación que se tiene es meramente laboral debido a que por el tiempo no tienen muchas oportunidades de convivir con el personal de otras áreas de manera personal.

6.      Base de la cultura organizacional: aquí hubo respuestas encontradas, unos mencionaron que los procesos, otros que los indicadores y otros más que el crecimiento de la compañía; lo que llamó mi atención es que la persona que entrevisté de RH me indicó que desafortunadamente la base de la cultura no es la gente.

 

3.      Principales Procesos

 
En la 3er visita me di a la tarea de indagar con los Gerentes de las áreas de los principales procesos que se realizaban en cada una de ellas, para identificar el objetivo principal de las oficinas administrativas, en resumen fue lo siguiente:

 

1.      Construcción: esta área básicamente se encarga de la construcción de las nuevas sucursales que se aperturan por parte de esta compañía, da seguimiento con contratistas, evalúa los costos de construcción, solicita autorizaciones al corporativo para las inversiones y entrega las instalaciones listas para usarse.

2.      Mantenimiento: se encarga de asegurar que las sucursales cuenten con todos los equipos funcionando adecuadamente, instalaciones  de todo tipo, atienden emergencias en las sucursales, dan seguimiento con los contratistas; y validan el trabajo de construcción cuando se entregan sucursales nuevas a través de un checklist.

3.      Administrativo: se encarga de la administración de todos los ingresos y egresos de las sucursales, la contabilidad de las oficinas, los procesos de arrendamiento de los locales donde se encuentran ubicadas las sucursales, y la instalación de todos los equipos de punto de venta en las sucursales que se aperturan.

4.      Operaciones: tiene a su cargo las operaciones de todas las sucursales, a través de los Supervisores de Tiendas quienes tienen un calendario de  visitas a cada una de las tiendas que tienen a su cargo, son responsables del personal que se encuentra en las tiendas, de los valores, de las instalaciones y de que todos los procesos operativos se den en la tienda, siendo el canal de comunicación entre las tiendas y las áreas de soporte.

5.      Mercadeo: se encargan principalmente del trato con los proveedores que surten a las principales tiendas, la lista de productos que deben ser vendidos en cada sucursal en función de los segmentos de mercado que tienen, de validar que la exhibición de productos en las sucursales sea la adecuada, y asegurar que el producto sea entregado en tiempo y forma cuando se apertura una nueva sucursal.

6.      Recursos Humanos: se encarga de proveer el personal de las sucursales, brindarles el entrenamiento requerido para el puesto que desempeñarán en las sucursales,  asegurar el proceso de nómina del personal, revisar diversos temas con el sindicato, coordinar los temas de cultura que se imparten al personal,  dar seguimiento a los procesos de evaluaciones de desempeño del personal y asegurar tener al equipo listo y entrenado  cuando se apertura una nueva sucursal.

 
 

Conclusiones

 
Como conclusión de la investigación en esta organización, quisiera estructurar toda la información basándome en Niveles de la Cultura para hacer más sencillo el análisis.