Culturas de Colaboración vs Culturas de Competencia VII

En esta ocasión leí un artículo titulado La Creación de Culturas Diferentes en Entornos Competitivos, y básicamente habla de cómo las empresas grandes altamente competitivas deben generar hacia el interior una Cultura Organizacional sana, que fomente claro la competencia, pero que al miso tiempo esté alineada con los objetivos de la organización, y mantenga una cohesión entre todos los empleados independientemente del nivel jerárquico que cada uno de ellos tenga.

Lo que llamó mi atención de este artículo, bueno y creo que debe ser claro dado que lo escribió una cunsultora, es que ella sugiere que para desarrollar una Cultura Organizacional sana lo más recomendable es contratar una consultora independiente que haga esta labor, practicamente siguiendo estos pasos:

1. Definir la lines de comunicación a utilizar
2. Cómprender los  aspectos comunes de las diferentes culturas, para elaborar las premisas del sistema
3. Buscar empleados que puedan a yudar a coordinar y asistir en el proyecto
4. Definir la forma de traspasar efectivamente la información a los trabajadores; y
5. Reunir a los empleados para informarles sobre el proyecto y pedirles que den sugerencias para mejorarlo.

Y al leerlo, pareciera una receta de cocina, y entonces me pregunto, por qué tiene que ser una consultora externa, si quienes realmente conocen la cultura, con sus pros y contras son los integrantes que están al interior de esta cultura, y entonces, será que realmente exista tan fuertemente la ceguera de taller al interior que no es posible hacer un cambio originado desde el interior de la empresa???

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Leyendo el capítulo 14, espeacen rnte sobre los Mecanismos Primarios que hacen referencia a ciertos aspectos que se deben analizar para tratar de identificar como los líderes permean la cultura, hice una conexión de inmediato con el punto sobre cómo los líderes asignan recursos.

En día pasados en mi nueva empresa se hizo una reunión que tenía por objetivo informar los resultados financieros del mes pasado, esta información se comparte a todos los trabajadores: empleados de confianza y sindicalizados.  Debido a que para poder informar al personal sindicalizado que está cubriendo 3 turnos a las 3:00 p.m. se hace una sesión conjunta con el 1er turno que sale de su jornada laboral y el 2o turno que ingresa a su jornada laboral, esto implica más o menos unas 160 personas que se reunen en ese horario.

Al considerar el número de personas que asistirían a esta sesión, y con objetivo de que todos estuvieran sentados, solicite se rentaran 60 sillas adicionales a las que ya tenemos para no quedar mal. Cuando copie el correo al Gerente de Planta, de inmediato recibi una respuesta por parte de él indicándome que cancelara las sillas, porque era un gasto innecesario y necesitabamos enfocarnos en dar resultados.

Por supuesto que me quedé con cara de Qué alguien me explique???... lo que hice fue cancelar las sillas, asisti a la reunión, tomé fotografías del personal que se quedó de pie en la reunión, y se las mostre al Gerente de Planta... este mes por supuesto obtuve la aprobación de rentar esas 60 sillas

El tema aquí es que por ejemplo dentro de su cultura, los aspectos de cuidado del personal y detalle hacia ellos no son importantes desde mi punto de vista.

Culturas de Colaboración vs Culturas de Competencia VI

Sobre mi caso, quiero colocar un fragmento de un material diseñado para formar equipos colaborativos, donde se señalan algunos puntos interesantes acerca del papel del líder de un equipo con estas características, que considero pueden sernos de utilidad a cualquiera.

Las características de las redes de éxito incluyen un clima de confianza y franqueza, un sentido de pertenecer a algo importante, y comunicación honesta donde la diversidad de la experiencia se motiva y la flexibilidad y sensibilidad hacia otros se practica. Cuando se cometen errores, los miembros los ven como parte del proceso de aprendizaje. Las discusiones abiertas ayudan a los miembros a encontrar las causas de los problemas sin asignar culpa. Saben que juntos/as pueden alcanzar los resultados que individualmente no podrían.

 Aunque con frecuencia, las redes efectivas se comprometen en una forma de liderazgo participativo, reconocen que el papel del/la líder es aquel del/la facilitador/a que:

 

u Escucha cuidadosamente

u Crea un clima de confianza

u Elimina el temor

u Actúa como modelo

u Delega tareas

u Comparte información de buena gana

u Motiva y autoriza a los/las miembros/as

u Resuelve conflictos rápidamente

u Mantiene a la red enfocada en sus objetivos

u Sostiene reuniones con efectividad.

 Los miembros de una red efectiva practican la cooperación, no la competencia. Toman responsabilidad de sus roles individuales para dirigirse a los objetivos de la red, pero valoran su identidad de equipo. Además de unir sus habilidades y comprensión, reconocen que el enfoque de equipo proporciona apoyo mutuo.

 La defensa y promoción requiere de un arduo trabajo y un compromiso de largo plazo. Es fácil que el compromiso y entusiasmo de una persona decaigan. La sinergía que proviene de la gente que trabaja unida productivamente en un asunto importante puede mantener esfuerzos, aún en tiempos difíciles.

http://www.policyproject.com/pubs/advocacy/Spanish/Policy%20Proj%20Sec%20I-3.pdf

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En relacion al capítulo 11, sobre cómo decifrar una cultura, y la importancia de este tema, al estar leyendolo y específicamente en el punto de ntder por qué la gente se va... me hizo hacer una conexión importante sobre mi trabajo anterior.

Como mencioné en el comentario de la semana pasada, la compañía donde trabajaba está fuertemente basada en la medición de indicadores y resultados duros, más allá de la medición integral de los colaboradores. En el área de Recursos Humanos era un fenómeno interesante el que se tuviera la más alta rotación de todos los departamentos, constantemente la gente renunciaba o bien era despedida en función del no alcance los objetivos establecidos; y esto en su momento me generaba mucho malstar ya que no podíamos tener un equipo sólido en el área y todo el tiempo era estar capacitando a gente nueva sobre los procesos.

Leyendo este artículo, me hace sentido, que el tema de esta cultura impacta incluso en el proceso de reclutamiento que creo pudier ayudar más a disminuir la rotación, ya que aunque se contrataba personal calificada y con experiencia previa en el área, se requiere para tener una carrera, un alto enfoque no tanto en la gente o en el desarrollo organizacional, sino más bien en los números, procesos e indicadores duros; por supuesto lo cual, no está precisamente desarrollado tan puntualmente en otras empresas, al menos en lo que concierne a Recursos Humanos, es mucho más común por ejemplo en el área operativa o contable.

Puede ser que esto incluso sea un paradigma de mi parte, es un supuesto, pero creo que puede ser el caso.

Pregunta de la Semana

Sobre la pregunta de la semana, específicamente quisiera relacionarme a mí con las orientaciones de la cultura: al hacer, al ser o al llegar a ser; y esto me hizo reflexionar acerca del lugar donde trabajaba anteriormente, en el que la cultura básicamente estaba orientada al hacer, puesto que teníamos metas muy claras de lo que debíamos lograr en la semana, en el mes, en el semestre y en el año; y en función de ello evaluaban el desempeño para definir si se cumplia y entonces se tenía la permanencia en la organización o se tenía que tomar una decisión de separación de aquellos que no cumplieras con ciertos indicadores dados, y estos indicadores eran elaborados por el corporativo para cada uno de los puestos, ha sido la experiencia enfocada en resultados concretos más clara que he tenido.

Pero bueno, en lo que respecta a mí, considero que yo me  identifico más con la orientación de llegar a ser, y especificamente lo que quiero en estas líneas es compartir una práctica que yo realizaba en esa empresa. Como cada mes tenía que hacer  una revisión de resultados  con mis colaboradores para ver su avance en cuanto al cumplimiento de las metas, lo que hice fue completar esa revisión, entonces, aumenté 3 partes adicionales a esa sesión, diviéndola en 4 partes:

1. Cultura: en esta sección lo que hacía era comentar aspectos de la cultura organizacional (misión, visión, valores, artículos de la revista institucional, etc.) pero también aspectos de valores personales, por ejemplo el saludar a todos cuando pasabamos por el pasillo, ser empáticos, el dar el servicio aunque tuvieramos mucho trabajo, y temas como esos.
2. Desempeño: aquí revisaba las metas que era lo indispensable a revisar.
3. Desarrollo: comentaba con mi colaborador aspectos personales o de aprendizaje que pudieras ser desarrollados, asignar tareas nuevas para que conocieran otros procesos del área, algunos cursos de capacitación, etc.
4. Varios: podíamos hablar de cualquier tema, desde mi vida o su vida personal hasta lo que percibia del trabajo, del equipo, retroalimentación hacia mi como jefa, problemas personales, etc.

En lo particular, me dio muy buenos resultados, ya que considero no veía a mi equipo de trabajo como la empresa nos veía, un número, sino más como personas, y mi supuesto es que si trabajo con las personas entonces los resultados vienen por sí solos. Por lo menos  mí me pasó así, los resultados de mi equipo eran muy buenos, y si lo comparto es porque espero que a alguien más le sirva y pueda tal vez considerar el poder aplicarlo, creo que podemos hacer varias mezclas de las orientaciones de la cultura, tratando de enriquecer lo que más se pueda para estar mejor.

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Leyendo el capítulo 9, específicamente sobre el tema de las relaciones humanos que se pueden dar dentro de las subculturas o algún grupo dado, me hace mucho sentido mi integración o lo que percibo de la empresa donde actualmente estoy trabajando, sobre todo en el aspecto donde dice la identificación del rol que se juega dentro de la cultura existente y algunos supuestos que para esa cultura definen donde te ubicas dentro de la organización.

Bueno, esto lo menciono porque la empresa donde yo trabajo, se ha formado a través de adquisiciones, aunque es una empresa mundial con presencia en más de 50 países, resulta parecer que se trata de una empresa familiar o local, en la que los que han estado ahí por muchos años son en realidad los que tienen el poder en la organización (no poder formal necesariamente), y es que el principal supuesto dentro de la organización donde trabajo, es que quien conoce el proceso productivo es quien debe tomar los mejores puestos o las decisiones más  importantes, y esto ha llevado a que, desde mi punto de vista, en algunas posiciones estratégicas no se coloque a personal con desarrollo de competencias realmente observables, con preparación y conocimiento de la función que realiza o altos potenciales con un periodo de desarrollo corto que pudieran generar resultados de alto nivel; esto es un supuesto que aún no digiero, y con el que no estoy de acuerdo en realidad, creo que falta mucho nivel dentro de la organización, y una visión más estratégica.

Esto me complica mucho el tema del reclutamiento por ejemplo, dado que  es un conflicto constante pues parecer ser que no se quiere contratar a gente realmente calificada, colocando pretextos como está sobrecalificado y se aburrirá, o seguramente porque viene de una escuela privada querra ganar mucho dinero y se irá fácilmente, o pretextos (desde mi punto de vista) como estos.

En lo personal creo que debo de ser lo suficientemente hábil para definir esos supuestos profunfos y lograr encontrar el punto en el que pueda ir modificando esta percepción.

Colaboración vs Competencia V

Lei un artículo llamado "Humanismo en la empresa: Competencia y poder vs colaboración y servicio - una teoría biológica en la economía"; desde el título llamó mi atención ya que hace una comparación respecto al análisis biológico y de evolución del ser humano, y como este aspecto interfiere o impacta dentro de las organizaciones o empresas, que no tienen un aspecto biológico en un sentido estricto, sino más bien económico.

Para resumir a lo que se refiere este artículo es que de acuerdo a las propuestas evoutivas del ser humano, se menciona con frecuencia que éste ha ido desarrollándose y siendo una especie superior a la animal, en función de la constante lucha o competencia que ha tenido a través de los tiempos, consigo mismo y dentro del entorno en el que se desenvuelve, pareciendo ser entonces que la lucha de poder (competencia) es necesaria para ser exitoso en el medio en el que el ser humano se desenvuelva, viendo entonces a la vida como un deporte, donde se es ganador o perdedor, entonces para ser ser exitoso se debe de ganas esa competencia.

Llevándolo entonces a la empresa, que está llena de seres humanos y funciona a través de ellos, resulta muy lógico entender el por qué dentro de las organizaciones, predomina más una cultura de poder y competencia (o al menos es más visible) que una cultura de colaboración; simple, de acuerdo a la historia evolutiva porque es la naturaleza humana. Sin embargo, el reto importante para el adecuado funcionamiento de las organizaciones es lograr llegar al equilibrio en el que al interior de la organización se viva una cultura de colaboración y servicio y hacia afuera se proyecte para ser una empresa competitiva.

En el artículo se menciona a Shumacher, quien publica un libro titulado Good Work , en el que menciona 3 fines del trabajo: "1. proporcionar bienes y servicios necesarios y utiles, 2 permitirnos a todos utilizar, y con ello perfeccionar, como buenos administradores nuestros talentos personales ; y 3 hacerlo sirviendo a los demás y cooperando con ellos para liberarnos de nuestro innato egocentrismo".

En función de lo anterior, me surgen los siguientes cuestionamientos ¿Como hacer conciente la naturaleza humana de la competencia en nuestras relaciones interpersonales? ¿Como los líderes de las organizaciones deben tratar este pasado biológico y antropológico para ser eficaces y como dice Shumacher, "hacer un buen trabajo"?